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Los 9 errores en gestión de personas cometidos por CEOs de startups

Llevabas tiempo diciéndolo: “algún día montaré mi startup”, y el azar del destino ha querido que llegue ese momento. Encuentras tus co-founders, una idea potente de negocio, y elaboras un roadmap que perseguir.

Después de leerte Lean Startup, de Eric Ries; hacer un estudio de mercado; validar tu idea con varios segmentos de clientes; y sacar un MVP al mercado, ves que las cosas empiezan a ir bien.

Se podría incluso decir que cuentas con muchas papeletas para que tu idea acabe siendo un negocio de éxito. Sin embargo, llegados a este punto, comienza el verdadero reto, aquel que les quita el sueño a muchos fundadores y CEOs cada noche: cómo empezar a escalar y cómo gestionar este crecimiento acelerado.

Lo que marcará la diferencia en este reto será precisamente el talento que te acompañe en esta aventura, ya que de nada sirve que diseñes la mejor estrategia de negocio, marketing o ventas si no dispones de las personas adecuadas que te ayuden a ejecutarla.

Y cuando hablamos de talento nos referimos no sólo a saber captar y seleccionar el mejor talento, sino que hablamos de gestión de personas en conjunto y de todo lo que esto conlleva.

Gestión de personas: la asignatura obligatoria de cualquier CEO

En los primeros años de vida de una startup es muy poco común disponer de un/a especialista en gestión de personas que dé soporte a los founders, debido a que no hay recursos suficientes para crear un departamento de recursos humanos adecuado para la gestión integral del equipo, o para contratar consultoras externas que se encarguen de llevar a cabo estos procesos.

Por este motivo, es muy común que estas funciones recaigan sobre la posición de CEO, y que esta persona tenga que desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para llevar a cabo una correcta gestión de la motivación y desarrollo de sus colaboradores. Como decimos en nuestro artículo, Todo lo que significa ser CEO: Chief Experience Officer, asumir este rol implica promover la cultura y los valores que sustentan a la organización, cuidando de la experiencia que tienen las personas al entrar en contacto con la empresa.

Pese a los esfuerzos que puedas invertir en generar estos aprendizajes, la experiencia nos dice que que la figura del CEO, como le sucede a cualquier humano, aprende a base de equivocaciones.

Tras haber acompañado a multitud de startups, y haber escuchado y ayudado a solventar todos esas preocupaciones a las que hacen frente en su día a día, hemos detectado los 9 errores relacionados con la gestión de personas producidos por CEOs de startups:

1. Contratar un ejército de becarios

Incorporar y fomentar la inclusión de talento joven aportará actitud, motivación por aprender, frescura e innovación. Si, además, el objetivo es formar a estas personas y después incorporarlas, podemos considerarlo una buena inversión. 

Sin embargo, asumir que los estudiantes en prácticas son “talento barato” y presuponer que éstos darán una respuesta rápida a la demanda a la que te enfrentas, es un grave error. Una persona en prácticas necesita acompañamiento, atención y enseñanza continua.

Si no dispones del tiempo o habilidades necesarias para ello, es preferible que inviertas algo más de dinero (o reserves algo de equity) en conseguir a un profesional que te defina bien los procesos.

2. Centrarse en “apagar fuegos” y no transmitir una visión y roadmap bien definidos

Tu startup crece, y así lo hacen las personas que te acompañan en el camino. A medida que se va abriendo más mercado, es habitual que se vayan generando nuevos procesos y demandas a las que hacer frente. Y tu equipo está ahí, remando contigo, apoyándose, y haciendo que todo marche sobre ruedas.

No obstante, si el equipo únicamente se vuelca en las exigencias del muy corto plazo, sin entender cuál es la visión y el objetivo por el que se esfuerzan, corremos el riesgo de que se sientan desconectados del negocio. Tu función como CEO es hacerles sentir partícipes del propósito de la organización y de la influencia de sus contribuciones. De esta manera, les estarás ayudando a sentirse partícipes de cómo están impactando en ese plan y contarás un equipo altamente motivado y con un gran sentimiento de pertenencia.

3. Abusar de las “reunionitis”

España es uno de los países con una mayor cultura de reuniones, pero abusar de éstas fomenta una disminución notable de la productividad. Trata de delimitar las reuniones sólo para los asuntos importantes (evita las reuniones “porque sí”), invita únicamente a las personas del equipo involucradas en el tema a tratar, deja claro desde un principio el motivo y la estructura que se va a seguir, y trata de ceñirte al tiempo establecido.

Se debe finalizar la reunión con una serie de acciones asignadas para cada persona. Si éstas quedan por escrito, los participantes podrán informar a sus equipos (que no han tenido que interrumpir sus tareas) y que todo el mundo tenga visibilidad de lo hablado en la reunión.

Además, no olvides documentar aquellos procesos necesarios (sin abusar de los documentos). Si hacemos esto bien, aportaremos la agilidad necesaria para el buen funcionamiento de nuestro equipo y no tendremos que recurrir a reuniones poco necesarias o prescindibles.

4. No definir bien roles y/o ownerships

Especialmente al inicio, cuando se encuentran únicamente los co-fundadores de la startup, es muy común dejar que todos hagan un poco de todo. Arriesgando a que esto pueda convertirse en una futura amenaza: solapamiento de tareas, estilos y formas de pensar diferentes, sensación de tareas descentralizadas, etc.

Para ello, es bueno y necesario delimitar roles desde un inicio (marketing y ventas, operaciones, desarrollo de mercado y finanzas…), fundamentalmente cuando colabores con personas del mismo perfil o seáis Co-CEOs. En este caso, lo más conveniente será definir ownerships (responsables finales) a la hora de hacer el seguimiento de una tarea concreta.

5. Crecimiento acelerado sin planificación

En el mundo startup, se suele vender la idea de que lo mejor es lanzarse a la piscina sin miedo: hacer, crecer, medir, aprender. Pero como CEO, debes saber que el hacer por hacer sin tener claro por qué se quiere crecer, de qué manera y con qué recursos, puede llevarte a saltar a una piscina vacía de agua. 

Párate a pensar en la visión y dirección de la empresa; elabora un mapa de talento con aquellos perfiles que necesitarás para poder asumir las demandas del negocio; consulta en qué rangos salariales se está moviendo tu sector; haz una estimación de los ingresos brutos que puedes llegar a generar; y deja bien aterrizado cómo será el roadmap de los próximos meses. Todo ello te ayudará a trazar un plan para entender cuál va a ser el mejor talento, o personas clave, que necesitarás que te acompañen en el camino.

6. Buscar un perfil de CTO sin tener todavía claro el producto

Contar con un/a CTO desde el inicio tiene sentido cuando se conoce bien la tecnología a desarrollar, o cuando esta persona entiende de negocio y colabora en todas las decisiones de estrategia del producto a desarrollar.

Las ventajas de esto son claras: más implicación, seguimiento del producto a largo plazo, toma de decisiones técnicas… Pero en medio de esto, hay una desventaja o riesgo que debes valorar: si abandona el proyecto, el producto quedará a medias, y no siempre es sencillo encontrar a un CTO que tome el relevo y lidere un producto a mitad.

Por ello, como CEO debes tener presente en qué beneficia al negocio incorporar a un perfil de CTO y en qué momento debe hacerse. Otro error común es pensar que cualquier perfil de IT es válido para desarrollar el producto, ¡error! Por eso es clave tener clara la tecnología a desarrollar y la complejidad que el producto conlleva. Si no dispones de los conocimientos adecuados, consulta con un especialista técnico que te asesore.

En relación con el error nº 1, se extiende la creencia de que un perfil desarrollador junior podría ser más que suficiente (además de barato). Prioriza encontrar a alguien con el talento y la experiencia necesaria para ser tu product owner, y que tome las decisiones correctas.

7. El rol de CEO es ser uno más del equipo

Y seguramente pensarás: “¿y qué tiene esto de malo?”, pues si bien es cierto que al inicio puedes verte obligado a asumir roles que no te corresponden, crecer y continuar involucrado en estas funciones diarias puede hacerte olvidar cuál es realmente tu verdadera misión como manager: ser un multiplicador del equipo.

Y para que seas un verdadero multiplicador debes actuar como jugador y como entrenador: ayuda al resto de miembros a que acaben siendo igual de buenos o mejores que tú, hasta el punto de que se pueda prescindir de talento si algún día alguien abandona el barco.

8. No aprovechar el poder de los 1:1

El 1:1 es una maravillosa herramienta que ayuda a las personas a tener un espacio donde poder hablar de sus motivaciones, miedos, frustraciones, deseos y pensamientos. Te ayuda a conectar mejor con ellas, a generar un vínculo de confianza (la base para que cualquier equipo funcione), les ayudas a que puedan crecer y desarrollarse, y al mismo tiempo sirve para detectar posibles discrepancias y alinear expectativas.

Suele ser muy común dejarse llevar por las exigencias del día a día y no preocuparse por generar estos espacios de conversación, cuando los 1:1 deben ser una prioridad en la misión de multiplicar al equipo del CEO.

Tampoco sirve de nada llegar a estas sesiones sin haber preparado nada para la reunión, o no estar “presente” porque estás en otras cosas. Dedícale energía a estructurar bien estas reuniones, ¡aquí tienes una guía que seguro te ayudará (24 great one-on-one meeting questions)!

9. No aceptar que puede que tengas que dar paso a alguien mejor que tú

Como hemos mencionado en puntos anteriores, las funciones de CEO evolucionan a medida que la organización crece y se incorporan personas. Además, siguiendo el lema “trata siempre de contratar a alguien mejor que tú”, es posible que en algún momento se una a bordo alguien con habilidades de management mejores que las tuyas.

A veces, es difícil apartarse a un lado para dar paso a que otra persona coja tu legado. Pero llegados a tal punto, esto solo puede significar que la empresa ha crecido y que tú has sido una de las personas responsables de que esto sucediera. 

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